Situación Problema: síntomas, causas que lo generan, consecuencias, pronóstico

El contexto global ha dado lugar a una serie de cambios en las organizaciones educativas que influyen en su diario accionar, originando un nuevo panorama organizacional que les exige adaptaciones en cada uno de sus componentes para moldearse y ajustarse óptimamente a estos cambios y, al mismo tiempo, adecuarse al ritmo de las innovaciones para garantizar así su supervivencia. 

Es por ello, que cada ente de dirección involucrado en el hecho educativo, debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que los cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar la conversión del recurso humano como capital humano y a su vez este capital humano produce talento que hay que gestionar, ya que las personas que conforman una organización, mas aun una organización educativa, constituyen el componente a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes, al punto tal que sean capaces de valorarse por si mismas y entregarle lo mejor de si a su trabajo.

En este sentido, las organizaciones educativas necesitan desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la imperiosa necesidad de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender su filosofía y la misión de sus trabajadores en ella.  Para enfrentar este desafío, gran parte de ellas han optado por sustituir el tradicional modelo de gestión de recursos humanos basado en los rasgos de personalidad, por una gestión del talento con bases en las competencias de las personas de manera de profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano, y así elevar a un grado de excelencia las cualidades y características de cada uno de los individuos que participan en la organización.

Al respecto, la gestión de recursos humanos según Storner y Freeman (2003), está definida como: “la función administrativa que se encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización” (p.402). Simultáneamente hacen referencia a las ideas y procedimientos realizados, que están relacionados con el personal en su función administrativa.

En cuanto a la gestión del talento humano, Mondy y Noé (2005), establecen que: “es la utilización de los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales” (p. 23). Esto viene referido a la responsabilidad de los gerentes y lideres en coordinar el recurso humano a través de la planeación, reclutamiento, selección, desarrollo, compensaciones, seguridad e higiene y relaciones laborales.

Chiavenato (2006), realiza un aporte importante sobre gestión de talento humano y lo define como: “la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales” (p.248). Bajo esta premisa, la disminución de las debilidades y el aumento de fortalezas en una organización, dependerá sobremanera de la forma en que esta trate a su personal y como las alinea y hace suyos los objetivos por los cuales existe.

En razón de lo planteado la gestión del talento humano, es un proceso en el que intervienen todos los miembros de la organización: alta dirección, líneas medias de mando (supervisores), supervisados y el personal administrativo. Las técnicas de administración aplicadas a través de la gestión del talento del personal producen un gran impacto en el éxito y el logro de los objetivos organizacionales.

Cuando en una organización educativa no existen premisas técnicas mínimas en cuanto a la gestión del talento humano en ella presente, resultara difícil definir objetivamente descripciones concretas a un cargo. Esta definición, no se basa en las conductas esperadas, sino en la valoración de las competencias genéricas del trabajador. Esto conlleva a forjar dentro de la organización una debilidad de tipo conceptual en vista que, se deja a un lado el análisis del perfil de competencias del individuo que en definitiva es el instrumento que verifica las cualidades que requiere el puesto.

Es el caso del Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas, adscrito al Ministerio de Educación Superior de la República Bolivariana de Venezuela, icono educativo en la subregión costa oriental del lago de Maracaibo, nace como Colegio Universitario de Cabimas (CUNIC) el 27 de diciembre de 1974, integrado al Colegio Universitario de Maracaibo. El 02 de marzo de 1976 se le otorga personalidad jurídica propia y el 30 de octubre de 1986, por decreto 1324, se convierte en Instituto Universitario. El 24 de enero de 1989 se autoriza la creación de su extensión en Ciudad Ojeda.

La estructura organizacional aprobada por el Consejo Directivo extraordinario No. 51 de fecha 20 de julio del 2009, es: Un (1) Consejo Directivo, un (1) Consejo Académico y un (1) Consejo Administrativo. De estos se derivan: Dirección, Subdirección Académica y Subdirección Administrativa. La Dirección tiene a su cargo la Sección de Asesoría Legal, la Sección de Gestión Comunicacional, la Sección de la Tecnología de Información y Comunicación; y la División de Planificación, Presupuesto y Control de Gestión. Adicional le reportan las dos subdirecciones.

La Subdirección Académica esta conformada por: División de Postgrado Investigación e Innovación Tecnológica e Inserción Social, División Extensión Ciudad Ojeda, División Desarrollo y Calidad de Vida Estudiantil, División Programas Académicos, Comisión de Desarrollo Académico y Docente, División de Programas Académicos y Aldeas Convenios Académicos.

La Subdirección Administrativa esta conformada por: Departamento de Sección Administrativa, Departamento de Mantenimiento y Servicios Generales, Departamento de Recursos Humanos (Sección de Nomina, Sección de Egresos, Sección de Administración de Personal y Sección de Bienestar Social), Departamento de Contratación de Servicios y Obras y Departamento de Transporte.

Las entrevistas informales que el autor de este estudio realizó al personal directivo (Director, Subdirector Académico y Subdirector Administrativo), se percibe que el problema se basa en la manera como se vienen poniendo en práctica los procesos gerenciales, tales como: Planeación del recurso humano; organización en el área del departamento de recursos humanos del instituto; el plan de motivación y estimulo al docente y por ultimo el control sobre el desempeño del docente.

Al no existir un plan de desarrollo de carrera para el personal docente, por añadidura tampoco existen formas de evaluar el desempeño. Todo lo indicado origina una serie de inconvenientes de naturaleza tanto teóricas como prácticas que generan en los directivos confusión terminológica, disparidad de criterios y empleo inadecuado de los procesos de acción administrativa sobre el personal a cargo, esto evidentemente impide que se desarrollen de modo eficiente la aplicación de los conceptos fundamentales referidos a la gestión de talento bajo el enfoque de competencias (selección y reclutamiento, mantenimiento de personas, desarrollo de carrera, entre otros).

Lo anteriormente expuesto desencadena por igual una serie de problemas que afectan el desenvolvimiento de los procesos del área de recursos humanos en la organizacion, como ocurre en el momento de la contratación de nuevo personal, en donde mediante la búsqueda de las debilidades y amenazas de los procesos que desarrolla la institución, se detectan algunas deficiencias como: El proceso de reclutamiento se realiza sin atender criterio técnicos y profesionales. No existe el proceso de selección a través de entrevistas previas y revisión de currículo. Se recluta personal profesional no acorde con la actividad docente a realizar. No existe un plan de especialización, desarrollo y mantención del docente.

En función de lo descrito, surge la necesidad de implementar un modelo de gestión del talento humano por competencias, que establezca objetivos coherentes en los que, tanto el tipo de competencias como el tratamiento de las mismas, sean específicos en función de los problemas que se pretenden resolver en cada uno de los procesos gerenciales que la organización ejecuta.

En razón de estos antecedentes, surgen las siguientes formulaciones: 

¿Cómo podría verificarse la falta de aplicación integral de los procesos de gestión del talento humano en la Subdirección Académica del Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas?

¿Cómo podría estructurarse un modelo de gestión del talento humano en la Subdirección Académica del Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas?

¿De qué manera se podría asumir la aplicación de un modelo de gestión del talento humano en la Subdirección Académica del Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas?